30 juli 2019

Verbeteren in de praktijk, meten is weten

Verbeteren, daar moeten organisaties tijd voor maken. Iedereen is het daarover eens, maar toch gebeurt het vaak dat organisaties door gebrek aan tijd en mankracht reactief bezig blijven. Zij lopen het gevaar in een neerwaartse spiraal te belanden: er is (te) weinig tijd om de benodigd kwaliteit te leveren, waardoor er meer escalaties ontstaan, waardoor er nóg minder tijd is om de beoogde kwaliteit te leveren, enzovoort. Het is een uitdaging om deze cyclus te doorbreken, maar het is wel onherroepelijk de investering waard.

Abel Spekken, Service Manager bij Computron, deelt in deze blog zijn visie over procesverbetering.

‘Too busy to improve’

Er is geen gezonde organisatie die ontkent dat er ruimte voor verbetering is. Misschien komt onderstaande afbeelding je bekend voor: twee mannetjes trekken met veel moeite aan een kar met vierkante wielen. Het derde mannetje staat aan de zijlijn met een rond wiel,  een effectieve verbeteroptie.  De andere mannetjes bedanken hier echter voor; ze zijn al te druk, laat staan als ze óók nog dat wiel moeten vervangen.

Geen tijd om te verbeteren. Een probleem waar veel organisaties mee kampen.

Dit klassieke voorbeeld lijkt van een afstand misschien een situatie die gemakkelijk te voorkomen is, maar komt in de praktijk dagelijks bij allerlei organisaties voor– klein én groot. In IT organisaties ligt de focus van optimalisatie vaak aan de systeem kant. Dit terwijl in mijn ogen juist bij de schakeling tussen mens en techniek ook veel grote kansen liggen.

De neerwaartse spiraal doorbreken

Idealiter schiet een organisaties in de verbetermodus zodra iemand met vierkante wielen ’de kar probeert te trekken’, maar de realiteit is weerbarstig. Het tijdsgebrek om het huidige werk goed te doen, maakt de behoefte, of beter gezegd de noodzaak, van verbeteren pas echt zichtbaar. Hoog tijd om daarin te investeren. Is deze situatie herkenbaar voor jouw organisatie? Realiseer je dan dat het identificeren van verbetermogelijkheden en het uitwerken van structurele acties om hierop door te pakken essentieel zijn om de neerwaartse spiraal te doorbreken. Maak van constant verbeteren een prioriteit, ook wanneer het resultaat van die verbeteringen niet direct even tastbaar en/of meetbaar is in vergelijking met het afleveren van je product.

Om de neerwaartse spiraal te doorbreken, is het zaak dat iemand op een strategische positie binnen de organisatie een helicopterview over het proces heeft. Als jij zelf de kar met vierkante wielen aan het trekken bent, dan zal jouw zienswijze een stuk minder holistisch zijn dan wanneer iemand het gehele plaatje van een afstand bekijkt. Voor iemand die meer afstand neemt, wordt het ineens zichtbaar waar de pijnpunten liggen en wat de mogelijkheden zijn om die pijnpunten op te lossen.

Verbeteren in de praktijk

Computron is de afgelopen jaren gegroeid, en bevond zich daardoor in een situatie waarbij er actief geïnvesteerd moest worden in haar processen. In plaats het excuus van gebrek aan tijd om te verbeteren, handelde Computron naar deze behoefte en zijn ze op zoek gegaan naar een Service Manager voor effectieve (proces)verbeteringen.

Toen ik aan het begin van deze zomer bij Computron aan de slag ging, kreeg ik de opdracht om de supportdesk te optimaliseren. Drie weken later hebben we het incidentproces en wijzigingsproces op de schop genomen en deze opnieuw ingericht met de focus op kwaliteit, overdraagbaarheid en een one-piece-flow. Hier bovenop is er nu met alle teamleden dagelijks extra aandacht voor communicatie, zowel intern om het proces optimaal werkend te houden, als extern om gebruikers goed te kunnen ondersteunen en oor te hebben voor de functionele vraag. Door te investeren in processen en personen, hadden we als eerste doel gesteld om met het hele team oude processen te hervormen en tijd te maken voor het verbeteren van de kwaliteit van onze dienstverlening.

In de vijfde week is de herschreven werkwijze geïmplementeerd. Het doel was voor Q4 onze openstaande meldingen van >150 naar <50 te krijgen. Door elke dag meer te focussen op de inlopende meldingenstroom, kwamen er gedurende de dag minder zaken tussendoor. Dat resulteerde weer in meer tijd voor kwaliteit, de opwaartse spiraal was gerealiseerd.

Meten is weten

Dat is iets waar Computron’s algemeen directeur Koen Nicolasen een jaar geleden al over schreef. Nu, veertien werkdagen na de implementatie van de verbetering, zijn we ontzettend tevreden over de geboekte resultaten. Waar we hoogmoedig bij het Support-team aangaven dat we over een maand onder de 70 meldingen open wilde hebben, hebben we dit resultaat al binnen drie weken weten te boeken. Doordat we op een slimmere manier zijn gaan werken en focussen op de juiste zaken in de juiste volgorde, is het aantal openstaande meldingen van boven de 150 naar onder de 50 meldingen gedaald. Dat is een daling van maar dan 70% en een ongekende team effort!

Meetbare resultaten van het intern verbeteren.

Doordat we nu beter bovenop de werkvoorraad zitten, is er meer ruimte voor kwaliteit, zijn er minder escalaties en ontstaat er uiteindelijk extra tijd voor de zaken die echt het verschil maken. Zaken zoals pro-actief beheer, projecten en, natuurlijk, verbeteren. Zo zie je dat je met een frisse blik, wat resources met werkethiek en wat processen een neerwaartse spiraal zo naar een opwaartse kan veranderen!